Lisa Huizendveld is Operations manager bij ABN Amro. Ze doet mee aan het Your Lab leiderschapsprogramma. Bij ABN Amro geeft ze leiding aan een team in Nederland, is ze verantwoordelijk voor een team in India en werkt ze nauw samen met de Dealingroom van ABN Amro. Een omgeving waar de snelheid hoog is, waar snel geschakeld moet worden en waar aandachtigheid geboden is omdat fouten in het verwerken van deals al snel grote consequenties kunnen hebben.

Tekst: Robin v/d Maagdenberg Foto’s: Steef Fleur

‘De Dealingroom voelt als het kloppend hart van de bank, en regelmatig schiet de hartslag bij ons omhoog omdat er zulke grote deals gedaan worden. Mijn team verwerkt deze transacties zodat de klant tijdig zijn product krijgt. Om hier leiding te geven is het goed als je je hoofd koel houdt. Onder druk ben je geneigd primair te reageren. Voor je het weet reageer je onnodig fel of voer je per ongeluk juist de druk op. Dat heeft weer effect op anderen en zo kunnen de afweermechanismes over de werkvloer schieten. Dat werkt niet in een omgeving als deze. Dat is eén van de belangrijke dingen die ik dit jaar heb veranderd. Als ik rustig ben heeft dat hetzelfde doorgeef-effect, maar dan met een andere uitkomst.

 

Toen ik startte met het Your Lab leiderschapsprogramma zat ik net een jaar in deze functie. In die tijd kon ik nog weleens flink op de kast gejaagd worden en hard gaan rennen als er iets verkeerd ging. Tijdens de retraite in Italië ging het over focus houden vanuit ontspanning. Hier leerde ik dat focus op resultaat juist veel effectiever wordt vanuit een ontspannen blik. Zo ging ik de signalen in mijn lichaam herkennen op momenten dat de spanning oploopt: de adrenaline die toeneemt, mijn hartslag versnelt en de reactie die dan ontstaat om van dat gevoel af te komen. Ik merkte, als ik het doorvoelde en ruimte gaf het kon zakken, en wat bleef er dan over? Het was een openbaring te merken hoeveel energie dat scheelt op een dag.

Als je blik vernauwt kan er snel een cultuur ontstaan waar te veel druk is om geen fouten te maken, wat zonde is omdat we er dan niet van kunnen leren.

Bij dominante mensen was ik geneigd om vanuit impuls ook dominant te reageren. Toen ik die reactie vertraagde, kwam ik erachter dat er ook andere manieren zijn om te reageren, die veel beter werken voor de situatie. Ik laat me nu minder leiden door het patroon, wat in mijn omgeving vroeger nodig was, en houd vaker even mijn mond in zo’n geval.

 

Ik probeer stress zoveel mogelijk weg te houden van mijn team. Als er een fout wordt gemaakt, schiet ik nog steeds aan. In plaats van te reageren vanuit actie-modus, herken ik het gevoel nu en kan ik bewust rustig worden. Een kop thee drinken of even naar muziek luisteren kan in een paar minuten mijn blik op de wereld veranderen. Dan kan ik weer open zijn en kijken wat er gebeurt, hoe iedereen zich voelt. Als je alleen maar in de oplossings-modus staat dan zie je de reactie van een team helemaal niet. Als je blik vernauwt kan er snel een cultuur ontstaan waar te veel druk is om geen fouten te maken, wat zonde is omdat we er dan niet van kunnen leren.

De balans tussen ontspanning en focus en de rol van intuïtie hierin waren mijn grootste learnings dit jaar. Ik laat me meer leiden door mijn energie: “waar gaat mijn aandacht naar uit, wat is er nu echt nodig?” in plaats van mijn agenda. Heel eng was dat in het begin. Maar ik merk dat het mij veel effectiever maakt. Aandacht geven aan dat wat het meeste waarde heeft op dat moment in plaats van het op een To Do lijst zetten.

 

Ik ben ook verantwoordelijk voor een team in India. Het zit daar in de cultuur om altijd te zeggen dat alles kan. En dat is ook zo. Maar ze vergeten soms even te zeggen dat er mensen zijn die dan twaalf uur achter elkaar hebben doorgewerkt om het op tijd af te krijgen. Wij verbazen ons vaak in samenwerking met de teams in India. In Nederland zijn we geneigd om enkel de hiërarchie en controle te zien. Ook hoor je vaak over de chaos en onveiligheid in het land. Maar het ligt veel complexer dan dat. Als je je openstelt hoor je veel tussen de regels door, al vragend zie je steeds andere perspectieven. Vol van de rijke cultuur kwam ik terug van mijn bezoek, waarin bleek dat controle loslaten juist de kern is van verbinding.

Als leider heb je de mogelijkheid om een situatie om te draaien en richting te geven, de omgeving is een afspiegeling van hoe jij je opstelt, niet andersom.

Vanuit een open blik kunnen wij in Nederland leren van de Indiase manieren, in plaats van onze Nederlandse manier op te leggen. Ik probeer daar een tussenvorm te vinden, aan de ene kant een vorm die bij mij past: loslaten en doelen delen. Maar ik kijk ook naar wat zij nodig hebben en vraag door of onze doelen wel echt haalbaar zijn. Dan moet ik soms directief zijn om ze af te remmen, ervoor te zorgen dat ze goed voor zichzelf en elkaar zorgen en niet te hard werken.

 

Leiderschap is voor mij: je jezelf zodanig kennen, dat je in staat bent om het allerbeste uit een situatie te halen en daarbij alle belangen meeneemt. Dus niet alleen het beste voor de organisatie of voor jezelf, maar ook het beste voor anderen zelfs in een crisissituatie. Dat je weet wat je eigen onzekerheden of primaire reacties zijn waardoor je het grotere plaatje uit het oog kan verliezen. Als leider heb je de mogelijkheid om een situatie om te draaien en richting te geven, de omgeving is een afspiegeling van hoe jij je opstelt, niet andersom. Als ik het gevoel heb dat de omgeving gespannen is, dan ga ik niet meer terugduwen, maar probeer ik de rust eerst in mezelf terug te vinden.’

 


In mei 2019 begint weer een nieuw jaarprogramma. Kijk hier voor meer informatie.

Deel dit artikel: