steeffleur_YOURLAB-GONNIE-HR_016

Becoming conscious of the unknown.

DOOR: ROBIN VAN DEN MAAGDENBERG. FOTOGRAFIE: STEEF FLEUR

Gonnie Been was als manager sociale innovatie verantwoordelijk voor het Nieuwe Werken binnen Microsoft, een term waar ze naar eigen zeggen een hekel aan heeft, omdat alles altijd in beweging is, dus alles altijd nieuw is. Ze heeft bij Microsoft van het kantoor niet langer een werkplek maar een ontmoetingsplek gemaakt. Tijd en ruimte verdampen in het Nieuwe Werken net als door technologie: je bepaalt zelf wanneer je werkt, en waar je dat doet. Alles is gebaseerd op zelfinzicht, op eigen verantwoordelijkheid. Werknemers zijn niet langer onderdelen in een machinerie, maar worden als mens serieus genomen. Hun potentie bepaalt de richting en kracht van het bedrijf. Inmiddels heeft ze een eigen bedrijf opgericht om meer bedrijven te helpen bij deze transitie. Ook heeft ze zitting in de adviesraad van Your Lab en deed ze mee aan een van de eerste YL-edities.

 

 

“Microsoft was voor mij een grote speeltuin, waar ik in mijn functie als manager sociale innovatie kon onderzoeken hoe mensen vanuit innerlijke motivatie kunnen werken. We werkten er aan het vergroten van het bewustzijn, door mensen te triggeren; ze uit te nodigen naar hun patronen te kijken, zoals jullie ook bij Your Lab-deelnemers doen. Waarom doe je de dingen zoals je ze doet? Zijn ze niet ingegeven door angst, frustratie of macht? Durf je naar je donkere kanten te kijken, zodat er meer licht kan komen, voor jezelf, voor anderen in jouw team en daarmee voor de organisatie? Door aan het bewustzijn van ieder individu te werken, werk je ook aan het collectieve bewustzijn. Door je bewust te zijn van je eigen patronen, ga je anders naar dingen kijken, ga je dingen anders doen. Dat kan alleen als je samenvalt met het moment, dan ben je verbonden en voel je intuïtief aan wat het juiste is, niet alleen voor jezelf maar ook voor het geheel. Niet proberen teveel over het heden heen te kijken en te bedenken wat er in de toekomst ontstaat. Op die manier hebben organisaties lange tijd bedrijfsstrategieën bedacht maar eigenlijk zijn het luchtkastelen. Als we mensen bij Microsoft bewuster maken van zichzelf, heeft dat niet alleen effect op Microsoft maar op het hele leven. In die zin is er geen onderscheid meer tussen werknemer en mens.

 

Je kunt in een bedrijf werknemers inzicht geven in patronen die hen belemmeren, net als jullie doen bij Your Lab. Ik ben van mening dat je als bedrijf er niet voor kunt zorgen dat ze die patronen ook daadwerkelijk doorbreken – je kunt ze daartoe alleen maar uitnodigen. Je kunt mensen niet forceren. Dat vind ik ook niet respectvol. Ik kan er wel voor zorgen dat ik iemand niet in mijn directe omgeving toelaat. Op die manier kun je mensen ook inzichten geven, zolang je het maar niet probeert op te leggen. Het gaat om een cultuur waarin openheid mogelijk is om elkaar te helpen groeien. Daar is vertrouwen en kwetsbaarheid voor nodig. Eigenschappen die niet vaak in een bedrijf gecultiveerd worden. Daarom is Your Lab zo essentieel, juist ook voor het bedrijfsleven. Jullie maken duidelijk dat in die eigenschappen zoveel kracht schuilt. We moeten inzien dat dit ook het organisatiebelang dient, dat mensen heel productief zijn als ze gelukkig zijn en weten waarom ze doen wat ze doen.

 

Jullie maken duidelijk dat in die eigenschappen zoveel kracht schuilt. We moeten inzien dat dit ook het organisatiebelang dient, dat mensen heel productief zijn als ze gelukkig zijn en weten waarom ze doen wat ze doen.

 

Van nature zijn mensen niet geneigd om buiten hun kaders te denken. Daarom ontregelden we de boel bij Microsoft af en toe, zodat iedereen even uit zijn vaste structuur moest stappen. Als we bijvoorbeeld een week een hele verdieping sloten, dan werden mensen gek, dan merkte je meteen hoe iedereen toch weer een kader had gecreëerd. Ook in een ‘flexibele’ organisatie als Microsoft. Ik vind het spannend om te kijken hoever je de kaders kunt oprekken, met behoud van veiligheid en duidelijkheid die mensen nodig hebben om creatief te kunnen zijn. Het volledig loslaten van structuur is voor mensen angstaanjagend, kan zelfs traumatiseren. Een mens creëert meteen structuur, wij hebben behoefte aan houvast. Ook de natuur doet niet anders dan structuur creëren. Om die vervolgens weer af te breken. In de meeste organisaties bouwen we structuren die veel te rigide zijn. We zijn bang om ze weer af te breken, terwijl je vaak voelt op het moment dat een structuur af is, dat je stukjes moet loslaten en er nieuwe deeltjes aan moet plakken. Dat is soms pijnlijk omdat we er teveel mee geïdentificeerd zijn.

 

Ik kom uit de communicatie, maar ik had ook altijd een mening over alles wat daarbuiten viel, omdat ik dacht dat daarin mijn toegevoegde waarde zat. Dat bleek echter niet zo te zijn. Ik had namelijk experts aangenomen die beter waren in dat vakgebied dan ik. Durf je dan de ander groter te laten zijn dan jij? Dat is best spannend, want een groot deel van je zekerheid lijkt daaraan vast te hangen. Erkend worden in je werk is voor veel mensen een grote drijfveer. Soms zo groot dat we onze eigenwaarde volledig ophangen aan ons werk, maar daarbij uit het oog verliezen waarom we iets doen en of het nog past bij wat we werkelijk belangrijk vinden. Ik moest inzien dat wat ik doe in mijn werk niet is wie ik ben, maar een onderdeel is van wat ik manifesteer. Ik ben veel meer dan mijn werk. Toen ontstond de ruimte om mezelf te bevragen: Waarom durf ik bepaalde dingen niet los te laten? Wat is nou mijn werkelijk toegevoegde waarde? Waar ben ik ongelooflijk goed in en krijg ik energie van? Wat is mijn dieper liggende motivatie? Hoe beter je jezelf leert kennen, hoe beter je anderen en hun kwaliteiten kunt omarmen. Dan ben je minder bedreigend voor de ander en zij voor jou.

 

Niet alleen de ontwikkeling van het individu mag wat mij betreft meer aandacht krijgen binnen organisaties. Durf je als organisatie ook je eigen patronen te onderzoeken? In een organisch geheel is het niet alleen belangrijk dat de werknemers zich bewust worden van hun krachten en hun belemmeringen, maar is het ook belangrijk de organisatie kritisch te blijven bevragen. Bijvoorbeeld de ongeschreven regels. Ze wekken de indruk zinvol te zijn, maar belemmeren deze regels werknemers juist niet om zichzelf te zijn? Door ze inzichtelijk te maken kun je besluiten of ze je helpen of niet.

 

Een voorbeeld van een regel is dat je werk zichtbaar moet zijn. Dat is een masculiene waarde, die gaat over resultaten behalen, impact maken, over naar buiten gerichte dingen. Iedereen wil daardoor vertellen hoe goed ze hun werk doen. Daardoor is het lastig te leren van wat je fout doet en anders zou kunnen doen, want dat deel blijft bedekt. Dat veroorzaakt een gevoel dat het nooit goed genoeg is, waardoor je steeds harder gaat werken. Een patroon dat ik dodelijk vind. We moeten ons ervan bewust zijn dat er ook een onzichtbaar deel is, wat minstens net zo belangrijk is voor het voortbestaan van een organisatie. Natuurlijk zijn er momenten waarop je zichtbaar moet zijn, je plek moet innemen, je waarde moet laten voelen. Maar dat is niet belangrijker dan waardering hebben voor wat onzichtbaar is, voor de vrouwelijke waarden. Dit blijft me raken. Zoveel mensen lopen stuk op de druk die wordt gelegd op zichtbaarheid.

 

Bij Microsoft heb ik gezien dat nieuwe technologische ontwikkelingen die druk ook kunnen opvoeren als je niet aandachtig bent, hoe mooi de intentie ervan ook is. Microsoft is bezig met software die zo slim is dat het gedragspatronen zal herkennen en daardoor een deel van het menselijk denken overneemt, machine learning. Er is software voor alles en in de toekomst kan die software zichzelf alles aanleren. Dat is ook bedreigend, want de technologie gaat dingen overnemen die wij nu als mensen doen. Software is bedoeld om het leven makkelijker te maken, maar laat je je als mens klakkeloos alles uit handen nemen, dat is de grote vraag. Technologie kan inspireren, maar kan er ook voor zorgen dat intuïtief keuzes maken steeds lastiger wordt, dat de toevalligheden in het leven weggenomen worden. Dat de illusie van controle steeds sterker wordt omdat wij steeds meer gecontroleerd worden, maar eigenlijk zelf steeds minder controle hebben. Of dat we zelf niet meer leren prioriteiten te stellen, wat ook weer gaat over jezelf kennen en weten wat voor jou belangrijk is. Voor mij is de belangrijkste vraag: in hoeverre ben ik nog de eigenaar van mijn transparantie en kwetsbaarheid, en wanneer wordt dit voor mij bepaald? Als alles zichtbaar en transparant is, dan bestaat kwetsbaarheid niet meer, dan ligt alle informatie over ons voor het oprapen.

 

Technologie kan ook vrijheid opleveren. Maar daarvoor is eerst een andere stap nodig. Zelfinzicht is noodzakelijk. Hoe beter je jezelf kent, hoe beter je zicht hebt op wat je doet. Als je niet weet wie je bent, weet je ook niet waarom je de dingen doet zoals je ze doet en trekt technologie eerder een dichte mist op. Daarom vind ik het zo belangrijk dat persoonlijke ontwikkeling een structurele plek krijgt – ook in het bedrijfsleven. Flexibel zijn is nu zo belangrijk, zowel voor bedrijven als voor individuen. Aan de ene kant wordt er steeds meer mogelijk, maar de wereld vraagt ook om steeds meer en steeds sneller. Hoe ga je om met een wereld waarin morgen er heel anders uit kan zien? Daarin kan software een belangrijke rol spelen, mits we de technologische ontwikkeling gelijk op laten gaan met menselijke ontwikkeling. Daar gaat Big Data alleen ons niet bij helpen. Een organisatie als Your Lab wel.”

Deel dit artikel: